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当年日本的企业界评论说：〃实际上在1981年底已见胜负了，可是亚马哈觉得面子上挂不住，还是硬挺，反而加重了创伤。
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这场市场争夺战以亚马哈的失败而告终，亚马哈付出的代价是沉重的。
根据亚马哈1983年4月做出的年度决算，当年的利润只有2亿日元，而上年同期是189亿日元，已到了借债度日的地步，仓库中堆积如山，多达上百万辆摩托车最后亦只能作降价处理。
1983年5月，亚马哈终于作出减产、裁员和调整库存的决定。
当年削减产量30％，年产量降至150万辆；解雇300个临时员工；从生产流水线上调离700个员工充实到销售第一线去；停止招工两年并开始削减管理层干部。
当年日本企业界评论亚马哈的这次惨败为〃一将无功万骨枯〃。
当时，亚马哈集团的最高决策者是会长川上源一，该人独断专横，有〃滨松的阿明〃之称，阿明是非洲的一位大独裁者。
亚本之战结束后，他没有主动承担责任，反而将责任全怪罪到下面的职员，他大量裁员也未能改变亚马哈的危机，最后，在1983年8月1日，他也只得发表一纸〃引退宣言〃，恋恋不舍地让出大权。
本田和亚马哈的摩托车市场争夺战已过去多年，但留给人们的教训却是深刻的，那就是：企业经营行为要以市场变化为向导，正确判断市场的需要，正如著名的营销学家菲利普科特勒所言：〃市场的胜利者是那些认真分析市场需要，辨别时机和为目标顾客制造超越竞争对手的富有价值的各种产品的人。
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●声东击西，不过早地暴露自己
洽谈开始，一般只是谈商品质量、数量和价格等双方交易的主要条件。
其他条件如保险、支付、仲裁、索赔以及检验等根据以往交易传统来履行。
谈判人员不要过早地暴露自己产品价格，要避免过早地同对方讨论价格问题，因为不论你的价格多么合理，只要对方购买这种产品，就要付出一定的代价。
因此，应该在顾客对产品价值有所认识后，才能同他们讨论价格问题。
我们应该做的是：不要让客户首先考虑产品的价格，要让他们的注意力引到产品的价值上来，也就是说，谈话应首先集中产品的价值这一问题上，而不是单纯地谈价格；如果一定要谈价格，就要连同价值一并提出，获得对方订货单据的决定性因素，应让对方看到他们将要得到的好处，而不是他们所付出的代价。
弗雷德·罗杰是一位销售经理，为新泽西的某个皮革公司搞推销，公司已经生产即将出售的新产品，这是一种加工成带状的皮革制品。
他访问一个顾客，问：〃你认为这产品如何？〃〃啊，我非常喜欢它，但是我猜想您现在会告诉我它是非常贵的，我应该为它付出一个荒谬的价格，在您之前，我全听说了。
〃〃您告诉我。
〃弗雷德·罗杰斯说，〃您是一个有贸易经验的人，您和别人一样懂得皮革和兽皮，您猜想它的成本是多少？〃
那人受了奉承，回答他说他认为可能是45美分一码。
〃您说的对。
〃
弗雷德·罗杰斯用惊奇的眼光看着他说：〃我不知道您是怎样猜到的？〃
销售经理以45美分一码的价格获得了他的订货和随后的重复订货，双方对事情的结果都很满意，弗雷德·罗杰斯决不会告诉他公司最初给产品的定价是39美分一码。
在介绍价格的时候，必须让别人看起来价格比较低，但你向他介绍好处的时候，就必须使他们看起来好处比较多。
一个药品公司出售一种特别昂贵的兽医外科用药，它的价格与竞争的对手比起来高得吓人。
但是推销员问兽医，每次的用量是多少，然后告诉对方，用他们的产品，每头牛仅多花3美分，那真算不了什么，但是它的效果却是同类无法相比的。
这样介绍价格，使人易于接受，但如果他们说每包多30美元，那听起来就是一个很大的数目，很可能把顾客吓跑了。
还可以推开价格，在时间上延伸。
〃您现在的车每天用多少小时？〃
〃6个半小时。
〃
〃啊，如果您买我们的，那么在机器的整个使用寿命期间，您可以得到全部的额外的机动性，更大载重能力和更安全、更舒适的驾驶室，每小时仅花6美分，一个月仅仅多花费20美元，20美元能买到什么。
在普通的一个饭馆里一顿两人便餐，您对此不会有什么抱怨吧。
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