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洛克菲勒和他的合伙人已经开始考虑死亡和继承的问题，他们认定如果他们当中有人去世，在现行的制度下就很可能导致混乱、争吵、诉讼和痛苦。
有了托拉斯就可以使所有权明确化，将来不至于发生争吵。
在筹备托拉斯时，“每一英寸油管、每一堆砖块都计算过。”
还成立了一个董事会，董事的手里都掌握着标准石油公司所控制的经济实体的股票。
托拉斯也发行股票；在全部七十万股中，洛克菲勒占有191 ，700 股，其次是弗拉格勒，占有六万股。
董事们代表标准石油托拉斯的四十一名股票持有人持有单个公司的股票，并被赋予对十四家全部股票属于托拉斯的公司和二十六家部分股票属于托拉斯的公司的“全面监督权”
。
他们的职责包括挑选经理人员和职员—一他们本人也可以包括在内。
它是第一个大“托拉斯”
，是完全合法的组织。
但是这也就是为什么“托拉斯”
这个原来是保护寡妇和孤儿利益的一种手段现在却变成了一个遭人贬斥和憎恨的名词。
与此同时，标准石油公司在美国的每一个州都设立机构以控制设在那些州里的经济实体。
托拉斯协定使得建立一个中央办事处来协调、处理各种不同经营单位的活动成为可能——这个任务由于企业规模越来越大而更为紧迫了。
同时托拉斯也给予洛克菲勒和他的助手们“合法的外衣和弹性的行政管理权，他们需要这种权力来有效地经营实际上已经成为全球性的资产”
。
合法的形式是有了。
但是怎么对付因管理这种新的经济实体所带来的实际问题呢？怎样把这么多独立的企业家和生产这么多产品的企业纳入这个新的托拉斯里来？这些企业生产煤油、燃料油和三百种左右的副产品。
于是，一个由委员会管理和协调的制度应运而生。
托拉斯里有内销委员会、出口贸易委员会、制造委员会、桶料委员会、输油管委员会、诉讼委员会、润滑油委员会，后来又有一个生产委员会。
从全国各地来的日报表像潮水般流入各个委员会。
委员会的上面是一个执行委员会，由高级经理们组成，确定全面的政策和方针。
执行委员会不发布命令，只提出要求、建议和推荐。
但是没有人怀疑执行委员会的权威和控制。
总公司和下面单位的关系在洛克菲勒的一封信中作了这样的评论：“你们在基层的先生们比我们更能对问题作出判断，让我们不要陷人具体的安排而使我们不能控制政策。”
在十九世纪七十年代统治标准石油公司的基本战略到了十九世纪八十年代就更加明确了——做一个低成本的生产商。
这就需要有效的经营、控制成本、努力扩大规模和产量、经常注重技术，以及坚持不懈地努力扩大市场。
为了提高效率加强了炼油厂的经营；到了十九世纪八十年代中期，仅仅三家标准石油公司的炼油厂——设在克利夫兰、费城和新泽西州贝约尼的三家——的产量就上升到占全世界煤油总供应量的1 ／4。
眼光盯住生产成本的做法是从不动摇的，计算成本起来有时候要算到小数点后面三位。
“要让每一件事都经过计算是我的规律，”
洛克菲勒有一次这么说。
公司利用它的优良通讯设备在油区、克利夫兰、纽约、费城、安特卫普以及欧洲各地的差价中套汇谋利。
公司还使用情报间谍的特殊装置来探听市场情势和跟踪竞争对手。
它有一套记录国内几乎每一个石油买主的卡片目录，从中可以看出独立油商所购买的每一桶石油的去向——从缅因州到加利福尼亚州，是哪一个地方的杂货商购买了他的煤油。
洛克菲勒的管理基于一个中心主题，他相信石油，而且这个信念永不动摇。
原油价格下跌不是他焦虑的理由，而是买进的机会。
“但愿原油再次下跌……我们的执行委员会不允许任何统计和情报……妨碍他们的买进，”
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