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第28章（第1页）

解决这个问题最好的方法，莫过于将这类有问题的人物置于领导者旁，以协助会议的进行。

领导者要感谢其对于会议的协助，同时应指导他不要只顾自己表达意见，以致其他人员没有发言的机会。

假若这种方法仍然无效，则会议中的司仪应告知他，每个人发言均不能够超过规定的时间，其他人员甚至可施予他少许的压力，以阻止他独占会议时间的行为。

与上述相反者，即是对于讨论中的问题很少发表意见的消极人员。

对于集团目标的达到，具有相当知识及能力的他们，必须好好地鼓励其履贱职务。

而领导者也应该弄清楚其缺乏积极性的理由。

或许是因为害羞、内向，管理者应试着征求其意见，赞赏其计划案，透过集团的全体活动，证明他们并非孤独者，而是为各单位所接受的一员。

经由这一连串的方式，敦促他参加会议，表达自己的意见。

假若如此尚不足以激发其意愿，则有必要施以心理学上的个别辅导，以及戴尔。

卡耐基协会所教导之自信及自我表现的训练。

上面所提出来的问题，同样地适用于正式集团及非正式集团。

正式集团当中，由经营者来任命某人是委员长，某人是部长。

这类领导者在正式单位中的地位，虽是实际的领导者，而成员们却都较了解非正式集团领导者的意见，这并不表示有轻视表面上领导者之能力的意味，而是因为其不能够妥善地达到管理者的任务。

作为一个单位组织，最好拥有独自的单位组织，才是组织的利益。

这个非正式集团的领导者扮演着集团内发言人的职责而未挂着领导者的头衔。

在正式会议之前，这个人的地位，屡为他们所讨论，因而经常有某种程度的意志决定出现。

在类似这样的场合中，成员们不再复述非正式的领导者相关问题的意见，而很容易地顺从了。

有才能的领袖知道，集团内，在其相对位置上，存在着另外一位非正式的领袖。

他不但不放弃自己的地位，同时将非正式领导者视为自己的伙伴而接受，为了达到的组织目标及长期的组织目标，共同携手前进。

支援集团的形成要促进与经营政策产生共鸣的非正式集团之形成，有一种特殊的方法可以加以利用，也就是利用矩阵型组织体制。

这类组织，为了短期间的一项计划，聚集了某些专业化的从业人员。

此时，各重要人员在计划施行过程当中，由原来的组织单位，转为支援这项特殊的计划。

支援这项计划的人员由原来的集团转属此组织，仅限于短期间内。

选择矩阵型组织体制人员，经营者不可掉以轻心，有必要组织一个与自身目标不相冲突的集团。

这个集团不仅具有能够担任此计划组织的功能，而且可在工作性质上，使同事们之间维持亲密的关系，就如同非正式集团之展开行动。

经营者对于人员选取方面，则须多方面的研究与考虑；与其考虑各人所拥有的技术，不如依据各人所认定的目标，以及与组织间的关系，亦即以各人过去的行动及反应为基础来选取人才。

若是如此，则其主要的缺点是所选拔的人员尽是一些对公司百般顺从的人员，这恐怕会造成他们不能够独自解决问题的结果。

为了克服这项缺点，必须以各人的能力及目标，作为选拔人才的依据。

不要畏惧批评及报复，应该给予这些人员表现自我的机会。

当然，这些人员的选用须经由大多数人的同意。

然而，前面所述的&ldo;问题成员&rdo;，绝对不能让其加入此计划组织。

计划组织内的人员选拔完毕，首先必须要很明确地表示出计划组织的目标。

假如客附于组织单位的计划组织极有意义，那么以计划组织为中心，而形成社会集团的可能性就大为提高。

根据行动科学者指出，对于计划怀着工作意愿的人员，会将其视为平常的工作。

进而会更热心地去从事这项计划，以完成预定目标。

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