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第19部分（第2页）

正是因为强调了轿车和电脑的实用性，人们才能够最终在工作和家庭中接纳它们。

如果你能验证说明一种途径的收益远大于它的成本和风险，你就更有可能说服他人接纳它。

当汽车在速度、效果和成本上较马车都显示出技术优越性后，它很快就被人们广泛接受了。

一旦电脑的商业效益开始得到证实——无论是节约成本还是提供客户服务——公司就成立了IT部门，开始实现办公自动化。

当赛勒斯·麦考密克（Cyrus　McCormick）在1　9世纪30年代早期为他的新式收割机寻找客户时，他最初遭到了农民的嘲笑。

于是麦考密克进行了示范，向人们显示，用两匹马拉的收割杌怎样完成需要六个人用镰刀完成的工作。

由此他的机器风靡全国和世界。

就像麦考密克一样，如果你可以证明某一特定的心智模式能带来丰硕的成果，你就可以极大地促进它的应用，不过你需要了解，你所面对的对象眼中的实用性是怎样的。

3。

　改变文化。

如果在进行大的变革时没有考虑文化的问题，就可能导致带有很大破坏性的适应性分离。

1989年合并的索尼公司和哥伦比亚电影公司看上去像是天造地设的一对，但是最终因为文化的不同而失败。

每种文化都由它自身的思维方式和基础设施支持。

即使在理论上这些思维方式可以融合，但那些基础设施是否真的能够融合并创造出新的模式呢？

4。

　如果你从正门进不去．就爬窗户吧。

W。

爱德华兹·戴明（W．Edwards　Deming）是一位在其国内不受重视的优秀先知者，于是他将有关“全面质量管理”

的方法带到了更具接纳性的日本。

一旦他改变了更具有接纳性的日本人的思维方式（与美国对手相比，他们放弃旧有生产方式的损失更少，而收益更多），戴明就将他的世界观重新带回美国。

通过来自日本公司的竞争，他吸引了美国制造业的注意，并使它们看到了这种质量管理方式的实用性。

有时你没有必要马上转化整个世界或你的目标听众。

有时你可以从最具接纳性的听众开始，笼络追随者，然后再回到你最初的目标群体上。

如果你可以让那些最主要的使用者参与到新产品的设计中，他们就更有可能接受它，而其他人也会追随。

咨询公司和软件公司常常会采用这种策略推广新方法或新技术，它们首先让一些主要客户尝试新的方案，然后再利用这些经验，把新的思维方式推广到更广泛的人群中。

5。

　促成危机。

如管理者所了解的，有时在一个组织中转化思维模式的最佳途径就是创造或促成一场危机。

通过限制预算，你马上就可以使整个组织关注成本节约、创造性地利用资源。

相似地，一位物质滥用者会因朋友的干预——这将把问题带人一场危机之中——而意识到问题所在。

一对有婚姻问题的夫妻，一方可以通过分居或离婚的威胁来激起另一方的注意。

创造一场危机可以带来足够的重要性，从而促成思维方式的转变。

外部危机也具有相似的效果。

第一次世界大战使世界各国开始建立国际联盟，而在第二次世界大战的余波中，联合国则成为全球讨论的焦点。

战争危机使得人们的思维方式从孤立转向全球性的政治合作。

如果你正要营造危机，这一过程将会成为点燃思维模式改变的火焰。

6。

　寻找边界。

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