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第12部分（第1页）

在产品制造上，他则强令杨元庆“必须把成本降下一半”

。

杨元庆团队居然做到了，他们推出的“中国第一款经济型电脑”

在保证同等性能的前提下，比跨国品牌便宜40％~50％。

杨元庆在一份报告中称，“我们把每台机器的组装成本由150元降到了38元。”

《慧聪计算机商情》在评论中说，“新机箱的钢板很薄，工艺粗糙，但是造价只有200元，是进口机箱的18。”

就是凭借着惊人的廉价优势及民族品牌热浪的助推，联想经济型电脑席卷全国，市场份额节节攀升。

面对联想潮水般的进击，跨国公司们似乎没有反应过来，它们的价格仍然高高在上，对联想的价格战策略无动于衷。

这种局面连杨元庆也有些奇怪，他第一次发现，“原来外国品牌的决策机制也不灵活，反应很慢。

当然也有可能他们太轻敌了。”

到7月，调查数据显示，在个人电脑销售的前十大公司排名中，联想名列第五，是唯一入榜的民族品牌。

正是在联想的示范效应下，中关村那些国产品牌公司如梦初醒，纷纷改弦更张，重树品牌大旗。

到1995年底，战果已经非常显赫地展现出来。

在一份“最受消费者喜爱的品牌”

调查中，排名前两位的是联想、长城，第三名才是IBM，前十位中国产品牌占到了六个。

杨元庆不无得意地说，“不仅是联想，还有其他大公司，都在联手降价，这是民族工业的胜利。”

纵观1995年的中国，在电脑产业发生的这幕民族品牌大戏，并非独此一出。

从1992年之后，随着大批国际资本的潮水般涌入，以及越来越多的跨国公司在中国市场发力，各个行业的本土公司都面临空前的冲击，市场格局一日三变。

与此同时，经过十多年的发展，中国本土公司已经具备了相当的实力。

消费者对国产商品也开始有了一定的信心。

在这样的背景下，振兴民族工业既成为一个中国产业成长的战略构想，也形成了一种浓厚的公众心理氛围。

1994年4月，一则新闻稿曾让很多人欷虚不已：一度被摆上人民大会堂国宴席的重庆天府可乐被百事可乐正式收编。

有观察者统计了一下，至此，中国八家生产碳酸饮料的饮料公司，除了上海正广和之外——还记得这家公司吗？20世纪70年代末，可口可乐进入中国市场的时候，曾提出与它合资建造第一条生产线，结果遭到拒绝——其他七家均被“两乐”

收入囊中。

媒体在报道中用了一个十分耸动而煽情的标题：《两乐水淹七军》。

这个现象使得人们对本土品牌的命运产生担忧，同时也激发出很大的民族热情。

一些聪明的企业家在市场营销中便充分地借用了这股热情。

在这一年的企业广告中，有很多都采用了“振兴民族工业”

这个主题诉求，前面所述的太阳神广告及三株广告莫不如此。

在几乎所有风起云涌的产业中，民族品牌的振兴都是一个最为炫目而高昂的主题。

便是在这面战旗的召唤下，本土企业以价格战的方式发动了前所未有的商战。

在冰箱和洗衣机两大行业，海尔公司两线作战。

张瑞敏深知海尔产品在技术和质量上未必能胜过松下、三洋等日本公司，于是在发起价格战的同时还别出心裁地推出“星级服务”

，宣称“用户永远是对的”

，并在大中城市聘用大量售后服务人员。

张瑞敏对记者说，“和跨国资本较量，就算死，海尔也要死到最后一个。”

①海尔是第一个系统性地推出“星级服务管理”

的中国企业，它建立了一整套高标准、精细化的服务管理模式，其中包括售前、售中提供详尽热情的咨询服务，产品出现问题，4小时内答复，24小时内维修，免材料费、送货费、安装费，等等。

它还总结了“一、二、三、四”

模式。

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