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第12部分（第2页）

　“一个结果：服务圆满”

；二即“二条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚”

；三即“三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一”

；四即“四个不漏：一个不漏地记录用户的问题；一个不漏地处理用户反映的问题；一个不漏地复查处理结果；一个不漏地将结果反映到设计、生产、经营部门”

。

海尔建立起遍布全国的庞大的服务网络，这成为海尔电器多年称霸中国家电业的最核心的竞争力。

在彩电行业，战事同样激烈。

TCL的李东生以大屏幕彩电抢滩北京市场，当时北京大商场的黄金展台都被日本品牌占领着，李东生与一家家商场签订“保底协议”

，承诺每平方米柜台每月销售不低于5万元，然后以低于日本彩电23的价格开战。

他跟张瑞敏一样用十分悲壮、慷慨激昂的口吻对京城媒体说，“我们平常喜欢说要走向国际市场，而如今，外国兵团已经冲到我们院里来了，国际市场就在我们家门口，此时不战，更待何时？再说，不战行吗？总不能眼睁睁地看着民族工业就这样败下阵来。

与外国兵团较量，TCL集团公司要做产业报国的‘敢死队’，我李东生就是‘敢死队长’。”

数月后，TCL彩电在北京销售量压倒所有国际名牌而坐上头把交椅。

如果说李东生以“敢死队长”

自居，那么，偏居四川盆地的倪润峰则是把彩电业彻底颠覆了的“价格屠夫”

。

由军工厂转型的长虹是国内最早从日本松下引进彩电生产线的企业。

1985年，军人气质十足的倪润峰执掌长虹，他作风强悍，霸气十足。

1989年，国家征收彩电特别消费税，导致市场一片萧条，他率先做出彩电降价300元的决定，打破了沉闷的销售僵局，“价格杀手”

一出手就大有斩获。

此后，每到春节、国庆销售旺季，倪润峰就使出降价撒手锏，竟屡试爽，无一例外。

在品牌形象和产品质量等方面均无优势可言的长虹靠着这“天下第一招”

，打打杀杀冲到了国产彩电企业中的销量前三甲。

到了1995年，倪润峰提出长虹的使命是“以产业报国、民族昌盛为己任”

，高喊“用我们品牌筑起我们新的长城”

，长虹彩电的广告词也由很普通的“天上彩虹，人间长虹”

改成豪气万丈的“长虹以民族昌盛为己任，献给你——长虹红太阳。”

这些宣传口号与联想、海尔以及保健品市场上的三株、巨人等遥相呼应，一时间煽起了浓烈的民族热情。

也就在这时，本土彩电企业正陷入最艰难的苦战时刻。

经过十几年的发展，长虹、TCL及康佳等各大企业都已经具备了相当的制造能力，但是，由于核心技术的缺乏及品牌力不足，在与国际品牌的竞争中始终处于下风，而整个彩电市场又深受走私风潮的影响而动荡不安。

根据国家商业部门的统计，这一年通过外贸正常渠道进来的洋彩电只有54。

9万台，可是，市场上实际的销售量为500万台。

到了秋季，政府宣布将在1996年4月1日把彩电的进口关税从35。

9％降低到23％。

跨国公司因此兴奋不已，日本松下放言，“不惜30亿美元也要占据中国彩电市场的绝对份额”

，并定下“打败一个企业，挤占一个行业”

的目标。

受这些政策预期和舆论的影响，国产彩电销售持续低迷。

作为国产彩电的老大，长虹的库存彩电已经高达100万台，总值超过20亿元，到了“每个月建仓库都来不及堆放的地步”

。

在无路可退的情形下，倪润峰再度彰显价格杀手的本色。

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