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基层员工是泥土，不是决定发展的因素。
但从老板和员工来说，都没有把中层放到一个重要的地位上。
一些老板具有中层化的特点。
比如，老板本身是从基层干起来的，习惯于直接管具体的人和事。
一些基层有中层化的特点。
基层员工拍老板的肩膀，不拍中层的。
亲友多对于严格执行管理规则有很大影响。
比如，侄女是老板，二叔是员工。
二叔对侄女说：〃你别跟我较真，你小时候怎么过来的？还不是我帮你！
〃平时，这两个人已经建立了一种关系模式，这很容易混淆在公司和工作中。
亲友模式和职业模式是两种不同情景下使用的模式。
亲友多的公司专业化程度可能不高。
在创业时、公司小时，可以理解。
但从长期来说，亲友公司不是好公司。
从管理规范化来说，公司应尽量不用亲友。
或者一开始就不用亲友，不用亲友推荐的人。
第一部分第2节：人际关系
交往要多样性。
比如，几个朋友一段时间内总在一起喝酒，但总是相同的人在一起喝酒，情感都会降低。
与不同的人喝酒，下次你跟别人吹牛的内容都不一样。
再回去跟以前的一帮人喝酒，你们的情感反而会提升了。
总和相同的人在一起，不扩展朋友圈子，信息量小，交往效率低。
变革中的规则是1加2加5加2。
这个意思是，任何变革中都可能有一个人是领导者，两个人铁杆支持的，五个人看热闹，两个人反对。
一个人要做成事，做成三人小团体，就可以了。
大部分人民群众是看热闹的。
公司中的小团体可能是兴趣小组，比如，读书俱乐部或探险俱乐部。
可以设置一点儿个性化的奖励，比如，设置〃炒菜最佳奖〃，〃擦地最佳奖〃，〃孩子最聪明奖〃等。
成立小团体的目的是要正面推动公司价值，而不与公司主流价值竞争。
四薪资待遇
原来的既得利益者，在中间有人出缺时，是改革的好时机。
高管层的适度流动对推行新制度很有利。
高管太稳定，中管层觉得没希望。
如果高管一个都不流动，就很难推行新制度。
一旦离开大企业，很多员工就不适应。
福利是很高的心理成本。
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