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第22部分（第5页）

理想状态是在企业还处于健康状态时就做出重要的变革。

但通常情况下，警告信号会被忽视。

不同的人看到相同的画面也会给出非常不同的解释，格罗夫称这为“战略噪音”

，我们则称之为“适应性分离”

。

偏执狂用不同的方式看待事物

格罗夫认为，一个组织应有一些卡桑德拉（　Cassandra）——厄运的先知——这样的角色。

这些厄运预言者可以为将至的变革提供预警，还可以向公司提供应该加以考虑的新的心智模式。

格罗夫鼓励广泛而深入的讨论，他认为，这些讨论应涉及不同的管理层和外部视角——尤其是来自客户的意见。

这些多样性的观点有助于挑战既有模式，并在必要时改变它们。

考虑到环境的不确定性，格罗夫也强调了减少“战略噪音”

的实验方法——诸如尝试不同的技术、产品或销售渠道。

直觉

考虑到格罗夫强调对数据的评价和分析，他如何依赖直觉做决策就变得特别令人好奇。

他认识到，数据往往是关于过去的，而转折点则是涉及未来的。

尽管市场信息、来自客户的看法以及卡桑德拉们都会有所帮助，但这都不是识别转折点的直接、理性的途径，一个人必须超越对数据的理性推断。

格罗夫将这种在转折点从一种商业模式飞跃到另一种的行为比作穿越“死亡谷”

。

双行道：通过“INTEL　INSIDE〃将市场观点添加到设计中

随着技术的不断更新，市场对于新芯片的需求也会接连不断。

英特尔通过开展“Intel　Inside”

运动建立品牌。

直到那时，芯片制造主要还是一种商业对商业（B2B）的活动，芯片是根据业绩和价格来出售的。

随着竞争的加剧，形成一个著名的消费者品牌就越发重要了。

英特尔的品牌战略将芯片从潜藏在机器内部的硬件转化成了消费者愿意额外付费的价值。

其品牌广告既有象征意义又具情绪化，无需提及处理器速度或其他工程特点。

这是一种从纯粹的技术角度的世界观向以市场为中心的世界观的转变。

公司品牌意识的增长也有它不利的一面，它对以技术为基础建立一个组织的思维方式提出了挑战。

　20世纪90年代的浮点运算问题暴露了这种在技术和市场观点之间寻求平衡的困难。

英特尔微机的芯片极端复杂，可以执行一系列复杂的功能，因此要想检测所有可能的数值排列是一种巨大的挑战。

英特尔已经售出了

一批新产品，但在使用该处理器处理某些复杂的数学运算时却发现了错误。

这并不稀奇，而且这也只会影响到一小部分用户。

这本来是一个技术问题，却变成了一个媒体广为渲染的重大事件，就像发生在有瑕疵的零售商品上一样，CNN甚至跑到了格罗夫的办公室，要求他作出解释。

由于历史和既有心智模式的影响，英特尔最初还是用老方式来对待这一问题——把它看作一个技术问题。

它没有意识到，它所在的世?

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