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第24章（第2页）

若没有这层责任体制的认识，则权力转移是根本行不通的。

对于被委托职务的大部分部下来说，大多希望有类似这样的职务分配，以尽一份义务，所以必定能够竭尽其所有的能力。

管理者必须培养出像这样的义务感的人才好。

其次，在权力转移当中，存在着一种绝对必要的条件，就是接受权力转移的部下，必须有能力来处理所接之职务。

管理者本人必须要有这样的认识：在实践权力转移时，要慎重选择部属，实施严格的训练。

在企业经营伙伴当中，经常引用的一句名言：&ldo;没有权限的责任，就好比是地狱一般。

&rdo;对于成果必须负起相当的责任，然而，既要达到目标，又没有相当的权限足以来应用，这样的管理，在立场上相当令人困扰。

譬如，一件作业必须要在短期内完成。

虽然负有这项义务，但却没有命令部下加班及计划增员的权限，则管理者立场的艰辛就可想而知了。

实际上，义务是不可以转移的，即使将事务转移给部下，还是不能卸下为了达到目标而担负的义务和责任。

经理把事务委托给副经理，而副经理又将此事委托给某部的主管，他再将此事务移转给该部的科长，虽然如此，副经理及部门主管仍然负有最终的义务与责任。

所以，&ldo;因为科长的因素才不能在期限内完成事务，这个过失并不在我&rdo;，这种话是不能令人苟同的。

分权化的阶段在理论上，更进一步地将权力转移提升，就是分权化的阶段。

大部分的公司组织都是高度的集中化，所有的命令决策，都是由最高阶层所发布，经过层层的命令系统，而传达到各组织单位上。

随着公司的成长，要把设计部门和技术革新部门从中央分离出来，将逐渐地成为问题。

对于身在第一线上的人员而言，自然希望中央能够关切其员工在工作上所产生的任何问题。

然而，由于集权化的因素，时间上恐怕不能够很迅速地将反应表示出来。

为了克服这个问题，唯一的方法就是分权化。

所谓的分权化，就是给予各经营单位持有执行重要事务的权限，同时授权各单位能够独立自主地下意志决定。

对于少数的公司，这项分权化可能会带来事业部门的独立自主。

各事业部对于亏损、利益两方都应该负起自己的责任，有如独立营运似的。

事业部的负责人，在必要时，也可向总公司提出援助及商谈的要求，但是却须独自地订立计划案，独自地发展组织，独自地执行活动的命令、调整及综合。

此即利益分散。

这种独立单位，可以依据成品、顾客、地理位置等所谓的理论分类法为基础，而加以选择。

无论集权化或者是分权化，都有其优点。

对于每一家公司，到底应该采取这两项当中的哪一项，需要将下列的事项列入考虑的范围。

高度集中组织的最高经营负责人，持有相当大的权力，同时也保持着威信。

执行意志决定的同时，不论其结果是好是坏，都感觉到自己负有重大的责任。

至于分权的组织，其企业当中的最高经理人员，就没有掌握那么大的权限了。

他们将权力委托给部下，甚或再委托给下一阶层的部下。

因此，最高的经理人员如释重负般地从责任中解脱出来。

但是，就如前面曾叙述过的，部下常常会受到上级指责，因为其责任最终依然是归于最高的管理人员。

为了要促进分权化，除了充分地信任部下之外，也要给部下有判断意志决定的权限。

集权化的公司，常常要考虑到政策及实务的统一。

然而，其结果却可能造成不能够发挥创造力的倾向。

特别是面临紧急状况之时，虽然能够改变其活动的内容，然而为了取得许可又常常遭逢困难，在这样的场合中，这种不能发挥的倾向就更加地显著了。

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