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第54章（第1页）

此外，变革会在已安定的状态中引起某种程度的不安。

如果公司在事务作业上导入新体系，则晓得原本公司对自己的期望以及将来有何种晋升机会的事务员，就会明白届时在新体系下未来的一切都是难以掌握的，所以他们不得不抗拒变革，因而也就不会全力支持新体系。

对管理者而言，重要的是理解此变革对有关的当事者之心理影响。

变革在他们的地位和个人的人际关系上会造成什么样的影响呢？某经营顾问这样劝道：在某公司中作数量和价格的变化，强化和批发商交涉的立场，达到更有效的管理而集中采购活动。

在此之前，各工厂的厂长一直一手包办采购活动。

厂长与其参谋反对这个变革。

试以他们的立场来看，他们对效率的提升并无异议，但是在此变革中，他们的部下发现，即使是工厂负责人也失去了最高领导干部的信赖。

经营原则不论如何改变，对不实行改变的部下下命令的次数总是一直在增加，而部下也一直在抗拒命令，也就是说在某种程度内允许可以为常的自立性，使他们会抗拒新的统制。

统制减弱了独立感，而且在从前可以自由下决定的领域内接受命令，此事伤了他们的自尊心。

削弱对变革的抵抗克服对变革的抵抗，未必是件容易的事‐‐由于太过深入人心‐‐欲成功地削弱抵抗，以产生变革的机会，有下列几项措施：（1）采用金钱的奖励政策许多的抵抗是加上经济动机的‐‐因为不安于是否会失去工作或没了薪水，所以简单（却花钱）的解决方针是，要保证在转换期间不会有损及他们利益的事发生。

一部分公司在导入新机器时采用这个方法。

在学习新机器的操作期间，即使职员的生产力下降或生产减少也支付和以前相同的薪水。

（2）做好沟通职员之所以抗拒变革是因为对未知深感不安，这种情况很多，这可以用提供适当资讯的方式来加以平息。

此时不仅要说明变革的内容，最好也要说明变革的理由。

关于沟通的实际效果，不只是该不该让管理者理解这资讯的问题，而是让他们了解该不该接受变革的问题，而了解却不实行自动控制系统是不行的。

计划大改变时，监督者和部下公开表明所发生的问题。

为了能够检讨在发生抗拒前就能排除抗拒的计划，两方面必须确实建立起思想上的沟通网。

（3）以全部人员参加的意志决定如果使用奖励全员参加有关意志决定之领导模式，则容易实施变革，加强他们被接受的感受。

尽管一切证明反对事实的证据齐全，但有些顽固的人固执着抗拒变革。

像这样的部下，使他参加改变之意志决定，就可软化强硬的态度。

这以全部员工参与的意志决定，能够增进全体人员奋力施行的努力，成为一种为了赢取成功而采用的刺激。

（4）交易不能集体决定意志时，为认同管理者的想法，经常采用和团体交易的方法。

管理者刚开始时不能同意接受团体制定的意志决定，必须倾听团体的提案，吸引可能实行的独创计划之变化。

（5）试着改变在决定采用改变提案之前，最好先测试看看。

以对新状况的应对方法作为社员的测验，因为知道了许多的事实，就能理解提案的理由。

工作上发生了某些状况时，深知自己是否该做什么。

当然，测试期间会发现许多负面性的要因，于是否定采用改变的功能。

管理者指导参与意志决定者从新状况中去预测好及不好的事情，借此而注意他们的真实心态。

纵使猜测发生某种程度的负面因素，在补救之余，清楚地提出正面性的事情，则采用变化的成功率很大。

（6）提拔新的管理者部门经理的交替是大问题性质的改变，对部下而言，新的部门经理是个未知数，因此他们常有很严重的不安及不确定之感。

新的领导人对自己未来的改变有不良影响吗？或能使工作成为一种快乐呢？或比前任者之工作更难？这变化对他们的将来会有什么影响呢？要解除这些不安，在前任准备者将权利委托给新的主管和幕僚时要很慎重。

新上任者对于内部的状况，如现况、目标、前任者的成败等有关之事都应该详细地请教。

因此最重要的，是拥有全部人员完整的身世报告书。

上司对于各个部下的资产和负债、人格问题乃至于特别有兴趣的东西，都非知道不可。

若为大的部门，仅如此是不够的，还要知道团体中非正式的领导人物。

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