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第44章（第2页）

（4）确定一下，训练生是否真的融会贯通。

第三阶段‐‐实地测验（1）测验训练生的做事能力。

（2）问训练生理由、方法、时间、场所。

不懂的话，请他们发问。

（3）视察训练生的工作态度，并且指正其错误。

必要的话，再教一次。

（4）一直教到训练生完全懂为止。

第四阶段‐‐紧盯不放（1）一切由训练生&ldo;亲自&rdo;动手做。

（2）必须频繁地检点，确定训练生是否照着教导的方式做。

（3）逐渐减少临时监督人员，一直到训陈生能够做正规的监督工作为止，才能够放弃紧盯不放的工作。

（必须牢记：除非训练生记牢所教之事，否则等于白费气力。

）技能训练的另外一种型态是基本训练。

与其在问题重重的作业现场施教，不如利用能引起干劲的环境。

最好选择不会从作业问题产生压力的地方。

这种训练法，从开发到营运必须耗费大笔金钱。

因此，除非很多的训练生能一起参加，否则实在划不来。

见习训练也是技能训练之一。

这乃是最古老的训练，必须经过相当长的期间（一般为2‐5年）。

这种训练专门用来培育年轻人，多数的公司，把它当成培养未来熟练工的训练计划。

有不少公司除了利用自己的工厂训练新人之外，也利用地方上的职业学校，或者大学附设的技工训练班，实施从业员的训练。

管理者养成第二次世界大战以后，绝大部分的大企业，以及多数的中小企业实施了管理者培育计划。

以现在来说，每年平均有100多人以上的管理者与监督者参加此活动。

讲习会、非正式讲习会、特别开设的讲座、大学正规的教育课程等，都参加了养成管理者的行列。

企业界除了自己实施训练计划之外，也派遣人员参加外部的讲习会。

例如参加&ldo;卡耐基教室&rdo;，美国经营协会的讲习会，以及依不同职业开办的非正式讲习会等。

不过，管理者的养成，可以朝着任何的方向进行。

然而，在刚开始时，目的都放置于提高管理者之能力，为准备晋升阶段的人员讲习。

领导与提出意见这是最常被使用的管理者训练法。

前辈的管理者一面跟部下工作，一面教导他们&ldo;诀窍&rdo;。

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