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第21章（第2页）

线上企划者与职员企划者对于目标的设定，都应遵从所决定的基本成果领域。

最重要的不是两者间的竞争，而是组织。

职员的活动中，分成个人与专家两种。

前者以&ldo;辅佐员&rdo;来说明最容易明了，后者也可以说是法律、广告活动、市场调查等方面的专家。

职员的个人职务，包括从&ldo;侍女&rdo;（去拿咖啡或香烟）到近乎作为一个管理者之决策执行等各种工作。

许多组织中有管理者的辅佐员，除了搜集有关检讨中的问题之情报；协助计划的立案；将上级的命令传达给部下或同事，以及为了上司而组合特别的课题之外，甚至对小方案也做意志决定。

这是稀有的例子，但也有组织设立&ldo;最高职员&rdo;的职务而使他有绝大的影响力与权力。

这在采用夏曼。

阿达慕斯之阿依然哈瓦总统，以及尼克松总统和亚历山大。

海格之间的关系中，可看到这种实例。

专家职员只关心自己专门领域内的问题。

专家有（一）当顾问团、（二）对线上企划者服务、（三）当管理职员、（四）当机能职员等四大职责。

（1）作为一个顾问团要研究问题、给予建议、为线上企划订立实际的计划等等。

在这种情形中，线上企划员有权接受或拒绝专家职员的提案之全部或一部分。

活动成败之责任必须由线上企划者来负责，因此线上企划者有拒绝权。

但是若专家职员的提案得到上级管理者的支持，则线上企划者也很难予以否决。

若职员的工作良好，对线上企划者可节省时间、金钱与劳力，同时也能做健全的意志决定。

（2）对线上企划者的服务中，职员部门不仅做建议且负有积极特定机能的责任。

在人事部的例子中，实际是雇用人写职务说明书；而在采购部的例子中，则是接受线上企划者之请求原料或设备而实行实际的采购活动。

（3）作为一个管理职员，线上各部要实施能满足基本成果基准之确实管理。

品质管理部就相当于此。

（4）作为一个机能职员，为了使线上的计划成功，职员部门的专门技术有其线上企划员所行使之通常的权限，在计划化的处理上要委任能力更优秀之专家职员。

下面例子中可见到新产品的销售。

例如，把推销员置于控制之下（通常对销售企划员有报告义务），给予企业企划者能适当地既行新产品之贩卖机能的权限。

企业企划者所被给予的此种权限只能行使在某一种特定的产品中，而且有一定的期限。

机能的权限必须像这样来限定，或是大幅度地降低线上企划者的职位。

新形态的组织近年来产生了好几个以处理组织上的特殊问题为目的之新的组织形态。

其中之一是现在所说的企业企划者的职位。

企业企划者是有非常特殊责任之职员管理者。

这机能可应用于像普罗克达。

阿特。

牙普鲁公司（企业企划者的概念产生于此公司）这样制造贩卖各式各样产品的公司。

企业企划者负责从研究开发到制造、市场、贩卖、配给等处理产品的所有过程。

一旦产品被开发成为公司的通常产品线上之一部分，企业企划者的职务就变成维持它的成长的管理了。

企业企划者的主要工作是，在产品宣传贩卖时调整线上的努力。

例如，假设化妆品公司的贩卖群有十种化妆品，负责各化妆品的企业企划员要使每个自己的产品不被忽视，使推销员充分地注意，以及适当地处理与自己产品有关联而产生的问题。

另外，应与制造科及品管科共同使商品符合耐用的品质基准，也应与宣传科合作有关市场计划，更须依照情况而和贩卖群合作。

企业企划员未必负有线上的责任，但他可激发该部门，以提高其工作效率。

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