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第21章（第1页）

（9）所提案的部门编制是否达成组织内部的调和及调整？最好检讨组成部门的职员，其目标是否考虑到了。

在无法变更的情形下，他们是否理解该理由而遵从它呢？最后的分析是得到成果（在觉悟到某程度的人才不足上所必须实行的情形下，必须比较考虑二个要素），这件事成为主要的目标。

太过于强调&ldo;调和&rdo;的公司没有考虑到达到公司真正的目标等事情，就会有此种危险性，只关心让大家高兴而造成讨其欢心的经营阵容或无能的职员。

线上权限与职员由线上系列、职员系列而组织的概念是起源于军队的组织。

这是解决由阶级制度构造之成长所产生的复杂问题之合理手段，而为企业所效法。

所谓线上权限是指施行直接指挥、监督之权限。

所有职位的人向一个上级职位者直接报告。

各线上企划者对自己单位内的所有活动负责。

在单纯之线上组织中，线上企划者组合预定工作、监督部下、检验品质、做有关自己部门之所有意志决定。

这在小组织中可发挥效果，但随着组织的扩大也就无法顺利进行了。

这种线上组织若能克服官僚主义的成份，并解决随组织的复杂所必然产生的沟通阻塞问题，则作为达成目标之组织就很有效果了。

但明显的缺点也不少。

管理者的职务太多时，其负担也就太重了。

管理者请假或辞职时，要找个能代替他的新手很困难。

尤其在分业化的现代，要使一个主管理解所有的职务，更是困难。

所谓职员，经常是以支援活动为目的者。

在经营管理的范围中，线是公司用来表现实际生产所得之组织上的各种机能。

以制造公司来说，制造部门与贩卖部门是线上作业。

支援这些活动的所有部门，可以称为职员机能。

在制造公司的各种职员机能中，有对贩卖部提供商品贩卖之必要手段的市场部、负责财务支出的财务部，负责监视公司的人力资源之人事部等等。

职员企划者未必与线上的人有直接的关系，但对于自己专门范围内的问题给予线上企划者建议及援助。

现今，大多数的组织是由线上及职员的组合来施行经营管理。

职员从线上企划者的职务脱离出来而做较有效果的工作，且把更多的时间用在与线上企划者的部门中有直接关系的工作上。

此外，在与组织构造全体之关联上，即使本来负有职员的机能，在职员机能内部中也必须注意能负责线上的职务。

例如，在人事部等部门征求职者负责考选之机能上，实行线上的活动，而面试与雇用则实际上由人事部来做。

但是对作业员所负责的机能，是在作业员的士气或规律之问题上，对线上企划员实施建议或援助（职员机能）。

另外，人事部主管对人事部内的面谈考试科或次长等等的职员有线上权限，对社内其他部门的人有职员权限。

在组织内，线上企划者与职员企划者经常形成对立。

有时职员企划者虽然没有负很大的责任而事情却成功了，就把该功劳归于自己。

一旦因依照自己的建议而使线上作业失败，就对线上不满而加以责备。

虽无线上权限却越权，因而使线上作业混乱，且破坏了部内之部下控制的单一性，这也成为不满的原因。

这是由于对自己的意见付诸实行感到不安之专家，忽视线上管理者而想直接参与线上所引起的。

职员企划者主要的不满是，线上企划者抗拒新的意见，而职员在必要时既不帮忙亦不遵从施行的建议。

另一个经常被埋怨的事是，没有给予职员企画者充分的权限。

他们认为，无论如何他们都是负责范围内的专家，应该赋予能把自己的意志决定付诸实行的权力。

为了解决这些问题，经营者尝试了好几种方法。

其中最受注目的方法之一是，使线上企划者与职员企划者的基本关系明确化。

这与两者责任及权限的明确化之共识有关。

简洁的职务说明与权限之确实了解，有绝对的必要。

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