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第7章（第2页）

任何计划一旦成文，即难以变更。

总将标准计划看成毋须商榷的&ldo;权威着作&rdo;。

计划完全确定之后，不可规避变更，却也不能因此而毫不考虑地加以改变，以免形成不够严谨的计划。

依计划而工作者，若有关改善程序的变更，应该迅速提出，最好设置检讨此类建议的正式制度。

如此一来，计划即不失新颖，亦可将新方案、新技术立刻付诸实行。

（2）计划容易流于落伍。

在变动激烈的环境中，不断有新概念及新方法引进。

目前引用的方法，其技术革新与竞争方面或许缺乏弹性。

纵使依照利用p之从业员所提出的建议，也无法获得充分的弹性运用。

任何公司皆须设立定期审查所用的标准计划，至少每三年或四年重新评估一次，确定其仍为如今&ldo;唯一的最佳方法&rdo;。

决定继续使用、重新修正或完全终止之审查计划的责任，应由委员会或专门部门负责。

极大多数的公司都有与当前问题无实质关系的计划，此类计划通常只是纸上谈兵，实际上根本毫无作用‐‐因此，无法达成真正的目的‐‐或予以严格遵守，总而言之，皆无法发挥效果，达成使命。

计划一旦产生则必须切实执行，若是无法使用，亦不可将其屯积，应该立即报销。

无法实行全体评估时，通常只好实施部分评估，其实毫无必要，多数的公司会在固定的时期，审查记录用纸与公文格式（通常是以标准营运程序为蓝本而加以标准化者），若有必要即加以变更。

任何变更，只要稍有改善就应该鼓励，并将其编入标准营运程序中。

如此适当地审查变更，标准营运手续可深具弹性，节省费用。

若是改善太迟，事后要作废的公文纸堆积如山，则形成印刷及纸张费用的浪费。

（3）花费金钱的计划化。

为了完成经过琢磨的p，管理者与专门人员必须花费大量的时间。

公文格式与制度之开发或活用p的人才之训练，均须大量金钱。

（4）花费时间的计划化。

问题不在于是单纯的时间花费，而是本来应该使用于生产活动的时间，却被使用于其他方面。

（5）利用标准计划，尽失进取性。

部下长期地遵从p，久而久之丧失思考的能力，变成一个机械人。

管理者若不让部下独自思考，即会形成冰冻三尺非一日之寒的问题。

无论是p的再评估或修正，都应给部下参与的机会。

至于&ldo;例外&rdo;情形，亦勿全部交由上层决定，让下层管理者共同决定，以鼓励部下独自思考。

单用计划单用计划是仅为某次特殊状况而订立的计划。

大多数公司或许经常碰到类似的状况，但其因时因地皆有极大的差异，因此必须制订新的单用计划。

例如，移转、新产品或服务的应市、分公司的开设等，皆需要单用计划。

依照计划执行这些重要工作时，最要紧的是如所预期地达到计划，单用计划的制订过剩、杂乱无章，容易造成时间与金钱的浪费而导致失败。

利用单用计划获得最大的成果，其性质与其他种类的计划化相同，必须确定探索阶段、开始时期与终止时期，并决定各阶段计划的负责人。

欲成功地完成此类计划，必须仔细地将计划划分成容易处理的形式，否则一旦碰上大计划，必惊慌失措，手忙脚乱，如此将无法得心应手地实行计划。

相反地，若是将大计划依照理论划分成几个阶段，达成各阶段计划的可能性亦随之大为提高，而且工作一经划分，便能分派给负责各项划分工作的特定小组或个人。

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