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第88章（第2页）

我们甚至可以更干脆地想：企业的组织与职位、工作的分担，就是培育人才的一种手段。

直截了当的方法假设，你托部属拟定某种方案。

当你对他提出的方案，觉得一无是处的时候，你将如何告诉他？大部分的上司都会直截了当地说：&ldo;这样的方案是行不通的，这里要改成这样？？，这一点必须削减？，这一条要改成这样。

懂了吗？&rdo;

部属唯唯称是之后，上司就说：&ldo;那好，把它修改后赶快送给我过目这个方法颇有研究的余地。

因此，此一方式对工作的完成或有帮助，但是，对于激发员工活力培育人才来说，却是最差劲的方法。

&ldo;见机而教&rdo;的方法育才能手的上司，遇到这个情况，先想到的是&ldo;何时之前把这件事处理好&rdo;的时机问题。

如果，这个方案明天之内呈报即可，他就采取下列见机而教的方式。

（1）暂时不说出该修正的地方与修正的方法。

（2）稍微提示说，该方案何以不妥，并且指出不可缺的观念与大方向。

（3）部属了解之后就叮咛说：&ldo;今天晚上你好好思考一下，明天早上我们再来研究这个问题如此一来，部属在当天晚上，定会自己大动脑筋，想出比原先更好的方案来。

教材型与处理型的差别经过这样的训练过程，部属的工作能力就会不断提高。

通常，擅长育才的上司，总是在部属的每一个工作过程中，抓住机会，把那些工作，当做育才用的教材来活用，使部属有机会去思考、判断。

拙于育才的上司，却不知&ldo;把工作当做培育部属能力的教材&rdo;，只会一心一意把工作赶快处理好，平白丧失了培育部属的机会。

前者称为&ldo;教材型上司&rdo;，后者称为&ldo;处理型上司&rdo;。

教材型的指导，在时间上起初似乎比处理型的指导耗费较多。

可是，那只是第一次，日后部属遇到同样的问题时，却能正确、快速地自行处理，无形中减少了上司在指导上耗费的众多时间。

&ldo;上司运&rdo;可以决定部属的将来最重要的是，如此日积月累之后，部属的能力就越来越高，上司也越来越轻松，可以有很多时间去思考、策划大局性的问题。

就部属而言，上司运可以决定他的将来。

即使起步时能力甚低，由于有幸在前面所说那种培育能手的上司手下做事，他就会成长得很快。

希望你也成为这样的上司。

使部属下定全力投球的决意企业中的工作与学生时代不同的是，仅靠知识并不管用，还得靠实际的判断或是行为。

也就是说，除非实际去经验，都无法使一个人拥有新的能力。

现在具备的能力，说穿了，都是在过去，向未曾经验的工作挑战的结果。

因此，当部属已经大致熟练于目前为止的工作时，上司就得立刻给他未曾经验的工作，且为了使他如期完成那个工作，妥加支援。

当你给了部属未曾经验的工作，最要紧的是：使部属下定&ldo;全力投球&rdo;的决意。

防止因&ldo;爆胎&rdo;而丧失自信&ldo;因为上司叫我做，所以，我只好遵令而做&rdo;，部属若是只抱着这种程度的意愿，那就注定失败。

当部属有了强烈的挑战意愿，你就对他的工作过程细加观察，予以应有的支援。

因为，面对新经验的工作，中途必定遭到各种障碍，如果部属无法克服它，就会&ldo;爆胎&rdo;而丧失自信。

那时候，部属得到的，就是相反的教训，他会想：&ldo;唉，没经验的工作还是不碰为妙！

&rdo;这么一来，他将来&ldo;能力向上的可能性&rdo;就全部化为乌有。

当部属在工作中克服了某些难题，上司必须称赞他。

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