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第53章（第1页）

公司期待她的协助，她因不能接受目标而导致成果低落。

业绩远低于预期目标之下，格林丝的上司对她表示不满。

如果格林丝要求参与变更目标计划，而且公司对其说明变更目标的理由，则格林丝基于可能性的提案，应该可以避免这样的事情。

在这事件中，上级管理人员对营业负责人的想法、情绪、要求更敏感些，或许能有进一步的沟通。

格林丝深信自己受到不公平的待遇，公司不仅没和她商量过，也无视于她和百货店公司采购课所建立的关系。

她花费的时间和精力全白费了。

她将全部的心力投入此计划。

在百货公司贩卖名品，能满足她的自尊心，而今却眼看着要降低格调。

管理者应考虑她的情绪，告诉她&ldo;我们所卖的商品，与其当百货的廉价商品，不如成为杂货店的高级品&rdo;的观念，以协助她从消极中解脱出来。

担任设定目标及统制的管理者，不能无视干部下的个人要求及社会的压力。

有关部下的问题，必须将部下的感情及想法列入考虑。

至此再三地反复叙述，由部下参与设定，理解并接受目标，才能增加达到的可能性。

对业绩基准不满有很多人认为业绩基准过高，即使同意了，也会有所不满。

这是频频更改基准最常见的例子。

约翰。

彼德去年一整年遭到三次职务上的再评估。

每次管理者都增加他的工作量。

最初，增加的程度尚能勉强接受，到了第二三次就不能理解了。

彼德因此对于&ldo;提高效率&rdo;感到不满。

从业人员总是舍弃他认为是强迫性的工作目标，或他觉得尽力也达不到的工作目标。

这是否为事实另当别论，但工作不合理的增加，将使从业人员感到不受尊重。

有工厂水准，有贩卖领域，有组织单位的管理者之利益目标。

不合理基准的设定，不仅会产生不满，且会使达到目标的意欲丧失，结果使得生产力降低，这是不值得的。

设定业绩基准之时，管理者应和部下密切合作。

在设定上利用目标基准设定业绩基准的情况下，明确地决定关系者全部人员的目标基础时，必须给予他们叙述想法或印象的机会。

社会压力集团压力对管理者有正面和负面的作用。

集团成员之归属于集团，经常比管理者更费神去让人接受及认同。

有能力的管理者借由管理上的目标，能够完成意欲集团上被认同的这种要求。

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