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第48章（第2页）

只要监督者牢记一个原则，那就是解决&ldo;部下的问题&rdo;时，不能受到一时的情绪所左右，必须理智地解决。

只要牢记这一点，部下的士气就会提高，人事异动也可以减少，生产力则可以提高。

为了获得充分的协力以及团结，不妨在组织方面下功夫。

以下所介绍者，就是一部分的方法。

在职务方面，使其获得满足感‐‐借着强化职务，职务扩大，也就是借提高能力的利用度，可直接使部下个人感到满足。

这个成果，可以凭委员会或作业小组的设置，权限的分散，以及委让获得。

为从业员分配职务时，必须注意到均衡‐‐只要注意到这一点，就可以使你的部下发挥最大的能力。

那些被分配到自己能力以上职务的部下，不仅不能完成他的使命，反而会因此失去干劲而变得消极。

至于被分配到在自己能力以下之职务者，更会陷入欲求不满的境地，而对自己的工作感到烦厌。

五、把适合的人才安排于适合的职位

所谓的经营能力，乃是把适合的人才安排于适合的职位，再积极的维持它的能力于最佳状态。

‐‐哈巴。

g史多库实施调整欲使目标很顺利地达到，组织必须保持良好的平衡性。

如非在组织的各种成员之间实施调整的话，在每一个单位获得良好结果的机会，将几乎等于零。

管理者的责任是：保持工作方面的平衡，调整自己管辖部门及公司的目标之达到，更进一步调整公司全体人员的努力，以便作出最大的贡献。

管理员为了完成这种责任，必须考虑到互相关连的各种活动，以便下达适切的意志决定。

同时，为了创下辉煌的成果，更应该图谋意志决定的调整。

因为，管理者的职务在于‐‐监视一切阻碍目标达到的工作。

我们称此管理员的全体职务范围为&ldo;调整&rdo;‐‐就是等于管理者机能略称的plordi中最初的调整的定义是‐‐为了达到预计的工作要求，群体的努力适宜地被活用及矫正，也就是说，群体努力的步调一致。

除此之外，所谓的&ldo;调整&rdo;还有一个含义，那就是‐‐群体的努力统一化，以便有效的达到目标，或者为了达到目标，指示从业员如何去努力。

管理者时时不能忘怀的调整有下述三个层面：（1）群体内的个人调整‐‐加入交响乐团的演奏者，只要完全按照乐谱演奏，即可达到职务。

然而，结果却很可能会是一片杂音，但只要有指挥作协调则不难产生美妙的音乐。

这也就是群体内调整的一个例子。

从现场的领班到最高指挥为止，管理者都必须调整属下的工作。

（2）形成组织的群体间的调整‐‐公司的每一部门，必须知道其他部门在做些什么，以便调整自己部门与其他部门的活动。

当贩卖部想增加某商品的销售额时，制造部门必须因应其需求准备生产，批货部门须购入必要的原料，经理部则必须准备必要的资金，人事部则要征集制造的人员。

（3）各企业之间的调整‐‐像今日一般经济复杂化以后，各种企业将彼此依赖，因此经营者必须熟悉世界的现状，并且判断对自己的公司有什么影响。

一旦发生能源危机或者原料不足时，受到其影响的各公司经营者，将使用相同的原料，并且必须调整跟其他公司之间的需求关系。

所谓的调整，乃是管理者为了执行职务的一种手段。

只要计划化、组织化、命令、统制等管理者的各种机能正确地发挥作用，并且充分注意到相互关系，即可产生协调一致的强力作用。

调整从计划开始。

不管哪一个计划都要互相的关连，同时又必须使短期计划与长期计划具有一惯性，并且使各个目标调和。

有时，往往会订立跟长期目标相互矛盾的短期计划，甚至与长期目标对照，慎重地分析概念的结果，在特殊的状况下，仍然会订立短期计划。

上级主管对于只考虑到自己的部门而忘记全体目标，或者故意无视于公司整体目标的下层管理者，应特别注意。

对于计划实施的调整，只要计划实施的担当者，在计划化的初期阶段就参加，就更能够顺利的进行。

一旦全体知道计划的内容并参加计划立案的话，欲调整组织内的从业员之运作就不难达到。

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