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第41章（第2页）

现代经营指导者，不但要对业绩展开评价，同时也得跟部下谈论他的业绩。

总而言之，必须把这种正规的方法，带进企业组织里面。

关于实施正规的评价计划，有如下的三个大理由。

（1）想要审查关于工作的行动，非有一定期间不可。

检讨过去的缺陷，可作为修正的借镜，并且能够提高业绩，检讨从业员熟悉的区域，可强化其区域，同时也能够促进从业员的动机。

如果再加上建议或指导，即能够使部下认识过去的实绩，再把眼光放置于未来的进步上。

（2）凭正规的评价计划，就能够取得对升迁决定有帮助的资料。

正规的评价，能够使评价的过程更为客观，容易在从业员之间做个比较。

（3）这种分析，可利用为工资以及薪水的调整，或者红利等金钱奖励政策的基础。

设置正规的评价制度

欲设置正规的评价制度时，必须考虑到四个问题：（1）应该由谁来评价。

（2）评价的过程应该使用什么标准。

（3）以什么人为评价的对象。

（4）选择的业绩水准之评价，应该使用何种技巧。

（1）应该由谁来评价‐‐大多数的公司，都指定直属上司对部下展开评价。

因为直属上司有最多的机会看到部下的业绩之故。

所以能够一面跟组织的目标对照，一面展开评价。

另外一种方法是，推举跟从业员接触最频繁的管理者，组成评价委员会。

这种方式，可防止一个管理者评价时，可能产生的先入为主的观念，而且又可扩大到全体性的评价。

在一部分企业里，流行所谓的同事间的评价。

也就是说，同样水准的从业员彼此间的评价。

此种方法在军官学校办得很成功，不过在实业界到底有限。

例如，同事之间可能变成敌对者，在这种关系之下，评价不可能正确。

另外一种方法是，委托产业心理学者等外面的专家评价。

除此之外，亦可以使各从业员自我评价。

有些公司则把多种方法混合起来使用。

（2）评价的过程应该使用什么标准‐‐选择的标准必须能够反映评价的主要目的。

如果评价的目的，在于职务业绩的改善，那么，所谓的标准应该以业绩为中心。

如果社会性的技能或者人格，和现在或者将来的职务有重大关连的话，这一点就非重视不可。

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