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第34章（第2页）

与其命令她&ldo;打这封信！

&rdo;倒不如说：&ldo;克拉克小姐，请帮我打这封信好吗？&rdo;来得有效。

暗示暗示会启发作业员的责任感，故适用于责任感强烈者的身上，同时可以暗地告诉他战术配合或集团的利益。

&ldo;这封信极为重要，若你今晚帮我写好，会有极大的帮助！

&rdo;若你如此地告诉秘书，他就会将其视为自己的责任而去做。

暗示具有发挥能力和判断力的效果。

推销看法尽可能地说清理由，若对方能了解拜托或暗示之后的意义，会更积极的有所回应。

并非命令对方工作，而是使其对工作产生兴趣。

&ldo;比尔，刚刚提到的股票期限至星期五上午为止，但是可否请你在星期五之前先完成一部分好吗？&rdo;

协力管理者在组织构造中，不仅需要上司也需要部下的协力合作。

但事实上有许多管理者却只迎合上司，而忽略部下。

这种管理者会丧失部下的信赖，破坏团体的默契。

真正的管理者不会轻视部下，也不会逢迎上司‐‐必须信赖部下，以&ldo;同伴&rdo;的精神来维持团体的默契。

另外，也须以同样的态度，来获得同一阶层管理者的协力合作。

若无法得到同僚的协力，将无法充分地传达意志，则团体默契会崩溃，想法或命令亦无法正确地传达，且会遭到阻碍，事情就会愈来愈令人头痛。

在向其他的管理者传达情报或命令时，绝对不可忘记他们不是部下，故不可强制执行。

有才能的管理者会向他们&ldo;推销&rdo;自己的想法，以促进协力合作。

以下是美国经营者协会所提出的一连串指标，即良好的口头式意志传达技术。

下命令常犯的错误和注意的问题

（1）所言不明确，所用的词句无法充分地传达真意。

（2）以支离破碎或随随便便的方式来下命令。

（指示必须有条不紊。

）

（3）纵然遇到不常见的事例时，也坚信部下能明了该如何应付较好。

下命令时不可忘记的建议（1）应该让对方完全弄懂应尽的职务。

（2）分配工作给适合者。

从工作人员中选择对该职务特别有能力的人，或特别熟练的人，并告诉他，他是做得最好的人。

（3）所下之命令必须明确、易懂。

（4）勿认为命令已被了解，必须弄清部下是否真的明白。

必要时请对方重述一遍命令。

（5）下达有体面的命令，不可话中带有讽刺。

（6）必要时将理由加以说明，这对于确认问题极有帮助。

（7）不可同时下太多的命令，命令过多则易搞混。

（8）对有能力的部下不用说得太琐碎，也不可轻视他。

（9）给予适当的时间去办事。

（10）通过适当的管道下命令。

命令部下办事时，不可忽视或轻视其直属上司。

必须让部下认清其直属上司所赋予的责任，及拥有相当程度的权限。

不可破坏这种机能上的程序，即权限的系列。

若不通过其直属上司这个程序，而直接地向集团或集团的人员下命令，将会破坏集团及其上司间的和谐气氛。

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