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第31章（第1页）

应征申请函乃是应征者的简明履历表，其中有关个人的资料、教育程度、经验、特殊技能等等。

在应征职员招考时，寄出履历表的应征者有很多。

应征者在提出履历表时，公司方面定会要求独特的书写形式。

在普通的履历表中，应征者当然都写自己的长处，而把缺点一笔带过。

所以用一定的书写形式，不但容易看出疑点，且可以清楚地相互比较出应征者。

应征申请函主要是用于记录应征者的管理经历。

若被采用之后，那就变成此就职者永久的纪录来源。

大抵上公司对于大概能胜任的应征者，在决定他们适不适合前，会举行面试。

这是决定应试者适不适合最有效的手段。

面试若进行得适切合理，则对于人才的考选是有力的武器。

主考官和应征者两人并不是一直进行着推心置腹、毫无隔阂的聊天，而是对应征者的技术、人格两方面进行评估，看其适合的总体性如何，且要给予应征者对公司及其所应征的职务有清楚的概念，所以得用具体的办法来对应征者进行面试。

但是，要进行或参加面试，都必须有一定程度的训练。

有许多书籍对此问题有所探讨，而且许多大学和成人教育计划中，都会为此问题召开演讲会。

在选择管理者的业务助理之际，对于应征者的知识能力及职务上的适应性，处理能力等有许多测验但是性格分析测验并不十分重要。

此外，对于性格测验的效果，也有许多分歧的意见，所以要进行此测验时，必须注意一下。

在选择担当主管空缺的人才时，和一般所举行的测验并不一样。

有一部分的公司要求应征者接受心理专家之面试，有时候会举行程度非常高的测验，来对应征者进行评估。

但这样的评估花费高昂，所以除了须详知有关应征者的业务处理能力之外，就只限于高等职位的考选而已。

对于测验所采取的形式，若公司内没有专门的人才来设计，则只须求助于人才顾问即可。

对于有些职务，要确定应征者的潜在能力最好的方法之一，乃是将应征者的在职经历予以慎重调查。

席克史匹亚说过：&ldo;事件开端都是源于过去之事。

&rdo;对于他过去所完成之事（或是没完成之事）加以了解，就能预估应征者的能力，以及对他能有何期待。

有许多经营者发函给应征者以前公司的雇主，搜集他的资料，但若用电话则更有效率。

在电话中谈话之际，可发现及提出许多小疑点，而写信就不行了。

此外若用电话和对方的前雇主谈话，尚可听出弦外之音来。

如此一来，可对应征者的经历做更详细彻底的调查。

欲以电话询问，只须把要问的项目事先列表即可。

如此一来，就可得知想知之事。

此项询问不止关于其个人技巧性的职务处理能力，且对其人格、态度及信赖感，以及在不同场合的判断力、临场应变能力、创造力？？，全应详细问明。

以上各阶段都完成之后，就可选出优秀人才来递补空缺。

选择最佳人选是最重要的，无论如何强调也不过分。

若想达到经营目标，就要尽可能挑选优秀人才。

若拥有优秀才能的人才，加以训练，并给与使其成功致胜之武器，则经营目标之达到即容易多了。

管理训练和能力开发

以下为各公司实施管理训练和能力开发之形式：1干部培养训练实习主管（通常是大学毕业的中坚职员）的训练计划，又称做&ldo;干部培养训练&rdo;及&ldo;经营者（或管理者）训练计划&rdo;。

用这种方法的公司，常在有关企业经营的教室之学习中。

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