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第8章（第3页）

陈杰见拉拉说的时候，语气很干脆，目光更是炯炯，显得颇有自信，不由赞许地点点头，又问道：我相信，行业的头几家公司都是雄心勃勃要做领导者的，况且薪资总体水平也不相上下，那么为什么会出现有的公司是固定收入比别家高，而有的公司是浮动收入比别家高呢？你觉得这上边hr的意图有差异吗？”

拉拉慡快地说：我觉得有差异——这跟公司的文化有关，也跟公司的高管有关。”

陈杰笑道：那么，你的意思是不是hr是在按高管的意思办事？”

拉拉赶紧澄清说：我的意思是hr政策毕竟是要配合公司的整体战略目标，并适应公司文化——在db中国，hr总监是向总裁报告的，钱怎么用，hr的想法肯定要总裁点头才能实施。

我知道有的公司，中国区hr总监是向亚太hr报告的，可我想，即使在虚线报告的情况下，hr也不可能自说自话撇开总裁就定下薪酬体制了。”

陈杰又做了一次记录，一边点点头，鼓励道：继续。”

拉拉定了定神，说：我刚才提到文化——我觉得美国公司，普遍来说，更注重过程的管理，他们信奉有正确的过程就会有正确的结果，另一方面，我相信这也和美国的《反海外腐败法》有关，因此美国公司相对欧洲公司而言，表现出更愿意在员工的固定收入部分支付较多的钱，也会在员工的福利上投入更多。

欧洲公司则相反，像我刚才提到的db所使用的住房基金，这类和年资捆绑起来的福利，他们根本不会使用，他们更愿意让员工直接感受每月拿到手的现金有多么的多，这样能更直接地刺激员工多做指标，以便多拿销售奖金。”

陈杰说：这两种不同侧重的薪酬模式，会带来什么不同的后果？”

拉拉调整了一下坐姿说：理论上说，主要会影响到销售额和人员流失率。

从实际情况看，我感觉，确实是销售奖金比例高的公司，销售额的增长比较猛；但是另一方面看，未必固定收入高的公司，人员流失率就会更低。”

陈杰很感兴趣地追问道：哦？那为什么？固定收入的比例高，不是员工的工作压力就更小吗？不管他表现如何，固定收入总是有保证的嘛。”

拉拉分析道：我在面试的时候也很注意询问各公司人员流失率，实际情况看，db是固定收入比较高的公司，但和薪酬侧重在业绩奖金的竞争对手相比，db的人员流失率确实并没有更低。

我觉得，公司能不能留住员工，不是单看薪酬制度的，员工要走有很多原因，比如可能是我们的产品没有竞争对手的好，不好卖，也可能是因为内部流程太官僚，或者工作氛围不好，比如老板不尊重人，或者各部门之间合作有问题，让员工觉得在这里工作不愉快。

这样的情况下，如果再降低固定收入的比例，恐怕流失率会更高。”

陈杰说：你怎么看db的薪酬制度？”

拉拉坦率地说：我觉得db的薪酬制度还是比较适合db的情况的。

我们的cb经理很专业。”

陈杰问：你们cb的人员构成怎样？”

拉拉介绍说：我们的cb经理下面有一名主管和两名专员。

这个团队人员的阶梯分布很好，主管很成熟了，另外还有一名高级专员也潜力不错，我个人看法，这两人都可以作为经理的接班人。

总的说来，我觉得这个团队干起活来配合默契井井有条，团队成员中既有技术高超的专业型人才，也有领导力不错的管理型人才。”

陈杰问道：他们的工作量怎么样？你知道的，他们的工作内容都有哪些？”

拉拉说：我觉得他们是hr里面工作量最重的团队。

一般员工提到cb，就想到加工资发工资什么的，其实他们还有不少活。

在db，cb要制定和维护很多政策，比如异地工作补贴政策，休假管理政策，各种行为的奖惩政策，调薪政策，其实挺多事儿的，政策不是说制定好了就完事儿了，执行过程中老有各部门的人要去咨询，cb的人得花不少时间解释政策。”

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