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第19章（第1页）

（6）第五类型的管理者不只使参加者能寻找问题的解决方案而订立计划，且可使问题在那里，应设定怎样的计划等等都变得明确。

彼得。

德拉卡在《经营者》（注）中所述日本经营者对这种问题所使用之处理方法。

日本的经营者在做意志决定过程中，费尽心思把大部分的问题弄明白（透视什么是真正的症结）。

问题若弄清楚，答案也就自然明朗化了。

像这样的参加方式非常浪费时间（经常使意志决定大幅度地延迟），但是结果却能产生好的计划。

或许在普通的经营状态中，第四和第五种方法是最适合的。

为了能有效地实施计划，应该掌握计划的概要，付诸实行，而不该用仅仅得到表面之理解那样的独善作法。

如前所述，即采用了计划，为了确定其实施状况及目标的达成度，必须经常实施再调查。

定期的评价与依照实际需要而作之修正，在经营的冲劲与重要方面的计划化中有其必要。

而那样可改善经营管理，使组织全体更健全！

（注）：彼得德拉卡《经营者‐‐职务、责任、实务》（纽约。

哈巴。

昂特罗杜，1974年）。

三、使资源组织化成功之道：第一是有一定、清楚、实际的理念（目标、目的）；第二是有为达目的之必要手段（智慧、金钱、材料、方法）；第三是调整为达目的之所有方法。

‐‐亚里斯德铁烈士

慎重而合理地建立组织构造在经营的plordi分析中之第二阶段是，预期所能得到之结果而使公司的资源组织化。

要成为一个有能力的管理者，知道该管理的活动、共同工作者、报告对象、向自己报告者等等是很重要的。

甚至也必须知道有关企业构造全体，其中自己的地位，以及必须利用之公共意志的传达手段。

然后再把这些全部转向部门或公司的目标达成上。

那些目标最好是以被期待的形式来表示。

然而，许多公司即使在现任职员周围建立组织，也只是把所要求的结果明确化，而不能把工作的人置于适当的地位。

在小公司中，大部分都没有组织构造。

每个社员只是做各人被分配的工作，因此，如果成绩好就成为部门的中心人物。

然后施行社员的扩增，一被分配至各部门，构造就开始形成，与公司实际的要求几乎没有关系。

这种构造在什么事都圆满地运作之时尚有机能，但是一旦面临危机，构造全体就崩溃了。

有些公司构造虽贫乏却苟延残喘，这都是因为指导者非常努力支持，或是（原本就具有那业绩）由于有很大的利益来弥补经营的弱点。

不管怎样，这样的公司无法如其所愿地来发展。

为了成功，考虑结果而建立组织构造是必要的。

清楚地选择现实的目标，管理者即无法从达成该目标上偏离。

组织构造是以预测的成果当作基础而建立，各职位是以负责各个目标之特定部分当作固有的目的而设定及分配人员。

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