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第29章（第2页）

我们再一次陷入了&ldo;传统卫士&rdo;与&ldo;现代派&rdo;胶着的僵局。

幸运的是，我们找到了折中点。

我的朋友彼得•格雷斯在重组格雷斯公司的时候，与他的许多传统型官员遇到过类似的局面。

彼得找到了一个可行的替代方案：他聘请了为通用电气公司工作过多年的独立顾问杰拉尔德•鲍尔。

鲍尔并没有带来一支庞大的专家队伍，而是请高级管理层委派810名能干的官员跟他一起研究公司的情况。

鲍尔发现这种程序非常有利于分析过程，减小了对公司管理层的威胁。

虽然乔治•钱皮恩以及大多数其他高级借贷官员仍然半信半疑，杰克•麦克洛伊却被说服了。

1955年5月，在兼并完成仅仅1个月之后，我们聘请了鲍尔来作研究。

那年的晚些时候，鲍尔提交了他的最终报告。

从根本上说，该报告是对我和我的同事们在1952年建议的结构改革方案的进一步提炼，更加清晰地描绘了银行的运作领域，明确设置了职权和责任分工。

鲍尔还强烈建议我们成立或者加强一些专业部门‐公司规划、人事、市场营销和公共关系‐并聘请经过培训的专业人士来管理这些部门。

在我为银行工作的那些年里，被委派负责这些至关重要的职能部门的人的惟一合格条件，是他们没有表现出在作贷款方面的特殊天赋。

我认为那是个严重的失误，因此，我现在作为负责的执行官，决心要赋予这些职能部门恰当的地位和权威。

尽管乔治•钱皮恩以及美国部那些&ldo;大腕&rdo;百般阻挠‐他们痛惜自己的自主权有所损失，但鲍尔建议的机构改革还是于1956年年底得到了实施。

通过组织结构的合理化和管理程序的加强，那次改革成了大通历史上的一个重要转折点。

72下曼哈顿的整合

1955年1月初，兼并的消息公布后不久，杰克又交给我一项重要任务：制定大通新总部的计划。

一段时间以来，很显然我们需要整合严重分散的业务活动。

大通多年来吞并了50多家小银行，结果造成在整个金融地区有9个独立的经营地点，包括我们在松树街18号越来越拥挤的总部。

与曼哈顿银行的合并使得我们对办公面积的需求更加突出。

问题不是我们要不要搬家‐这一点大家一致同意‐而是往哪儿搬。

下曼哈顿金融社区苦于拥挤的街道、低级的公共服务和破旧的楼宇，许多人已经准备离开这个地区。

对大多数人来说，曼哈顿中区是理想的目的地。

在战后的那些年里，纽约市得到了长足发展，但这种发展几乎完全围绕着第34大街，每年都有几十家公司往那里搬迁。

与此同时，自从大萧条开始以后，金融地区没有盖过一座新楼。

下曼哈顿停滞不前，在那里的许多著名金融机构正计划跟着他们的公司客户向北迁移。

人们已经开始纷纷议论&ldo;华尔街将再次荒草遍地&rdo;的话题。

谁都不想成为最后一个搬家的人。

我们都拥有可观的地产，而如果整个金融社区开始集体北迁，那么地产的价值就会大幅度下跌。

第一花旗银行已经宣布，要将其许多经营分支搬到计划于1959年完工的公园大道一座新大楼里，虽然该银行的董事长向杰克•麦克洛伊保证，他没有搬迁总部的计划。

但是，大通银行被人们当做了&ldo;领头羊&rdo;;所有人好像都在等待我们的决定。

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