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第47章（第1页）

2企业方面的主要原因（1）无能的管理者‐‐凡是不能整顿组织，以及对部下漫不经心的管理者，其所管理的部分，生产力必定很低。

偶尔也会碰到管理者无能，但其部下的效率却很高的，然而，这毕竟是少数中的少数。

通常，管理者的能力都会影响到部下的工作。

（2）非现实的标准‐‐有时，管理者所订的标准，距离现实所能期待者甚远。

这种情形下，吃瘪的是贪心的管理者，而非离开目标甚远的部下。

（3）不完全的矫正措施‐‐有时，工作方面的失败，乃是公司不采取适切的矫正措施所使然。

管理者所以不采取适切的矫正措施，乃因其费用太大的缘故。

不然的话，就是必须隔一段相当久的时间，始能够在工作方面产生效果。

以成管理者认为不如把手续全面地改变，如此的话，可能更会产生效率。

（4）人员安排的错误‐‐一旦人员配置错误，失败的可能性会更为增高。

在多数的企业里，管理者往往在不考虑从业员的适性之下作职务分配。

那是因为分配之际，监督者重视所谓的先任权，以致胡乱而独断地选择部下，造成恶劣的结果。

或者，管理者在分配职场时，一面重视技术适性，一面却又忽略了决定成败的重大要素‐‐智力、情绪、动机起因、身体条件等，以致造成了人员安排的错误。

（5）太过于松懈‐‐公司一旦在方针及手续方面不够彻底，从业员就会懒散起来。

（6）统制范围太大‐‐直接指挥的部下太多的话，管理者就不能很周到地照顾部下。

组织构造方面应该注意到，管理者应能够跟每一个部下彼此协力地工作。

并且，使他能够评估所有部下的业绩，并给予指导以及援助。

矫正工作过失

以下，乃是管理员在矫正工作过失时所使用的一部分方法‐‐（1）转换配置‐‐所谓配置转换，就是把相同水准的从业员，从某一个职务调到另外一个职务。

在这种情形之下，通常都不变更职位，也不停止薪水跟升迁的机会。

对不具有特定职务所必要的技术及经历，但是能够尽责的从业员或者准管理者，应该给他更合适的职务。

如此做，不仅对公司有帮助，同时，亦能够给他们满足自我要求的机会。

（2）升迁‐‐很多从业员处于自己能力以下的职位，以致始终没有机会发挥自己的能力。

对于拥有高度潜力，充满了升迁欲望以及想提高业绩的部下，不妨把他降级到更能发挥能力的职务上，使他重新站立起来。

（3）降落‐‐对于处于自己能力以上职位的从业员，不妨把他降级到更能发挥能力的职务。

但是绝大多数的管理者都认为‐‐一旦如此，将使降级的人产生抱怨，以致不能获得他的协力。

正因为有这一层的顾虑，极少有人会如此做。

但是，在以前的职务创下好成绩，来不及准备，就被升迁到高职务的人，却为数不少。

如果升到新职务之后成绩不理想的话，那就不如再度回到以前的职位。

如此一来，对本人或对公司都有好处。

（4）处罚‐‐不管是哪一种劳资关系，都暗中默认对工作失败者有处罚的权利。

此种消极的处罚，屡次被滥用，结果使士气更为低落。

这样一来，不仅不能改善状况，反而会使状况恶化。

如果利用积极的措置改善状况的话，处罚的效果才可以提高。

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