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第22章（第2页）

在建立成果中心的组织构造时，必须制定成果中心的基本职务。

比起职务，职务记述书更应注重所预期的成果。

各职务记述书中要附有主要目标（该职务的存在理由）、基本成果领域（在职者必须特别集中注意的领域）、二次目标（必须有助于基本成果之达成）、业绩基准（详细且数量性地测定可能的基准）等等说明。

以下所要介绍的职务记述书是销售企划者的记述书。

问题在于如何采用本章所讨论的特征。

当然这种职务也含有许多其他的要素，在这例子中只显示一部分的基本成果。

同种的职务记述书可用于所有管理职务中。

注意‐‐这只是为达成销售企划者所要求的基本成果领域中的一小部分。

全部应包含以该职务的所有方面与数量来表达之业绩基准。

职务记述书销售企划者主要目标‐‐在允许贩卖的原价内，达成所订的最高销售额。

基本成果领域维持贩卖可能之均衡库存。

业绩基准在贩卖可能的均衡库存之领域，销售企划者的职务在以下情形中可充分地达到效果。

（1）必要的库存之外的库存不超过全部库存的4（2）必要的库存量不足而使销售额减少之情形，绝不被允许。

（3）因不适当的库存量而使销售额减少之情形，绝不被允许。

基本成果领域在能达成主要目标中维持贩卖群之生产量。

业绩基准在贩卖群生产量的领域中，销售企划者的职务在以下的情形中可充分地达到效果。

（1）推销员全体达成在自己所负责的贩卖地区中既经决定的销售额。

（2）所有产品线之最高销售额达到所定的目标。

基本成果领域产生且维持对公司产品或服务之强烈持续性需要。

业绩基准在对产品乃至服务之持续需要的领域中，销售企划者的职务在以下的情形中可充分地达到效果。

（1）新的顾客以每年10的比例增加。

（2）既有的顾客之减少每年维持5以下。

（3）与新顾客之交易额每年至少增加8若达成这些目标的预测结果与业绩基准被表示出来，则不仅给予销售企划者测量自己业绩之基准，甚至也促进产生预期成果之行动动机之道具了。

更加实际地说，这些成果领域不仅必须做出且强制执行，更有必要与销售企划者一起合作来加以开发。

销售企划员若共同协助产生目标及制作业绩基准，就可以把它当成现实且可能达成之物而予以接受。

上级管理者命令下级管理者之目标经常偏离方向。

因此若不能充分地得到部下的协助，常常无法达成目标。

管理者若有能力（若没能力就不能在这职位上），则他的部下应会信任他，而且在计划的初期就会积极地表达意见。

在决定基本成果领域及业绩基准时，若能得到部下的协助，目标达成的确定度就更高了。

若无法成功地获得职务记述书中所记载的成果时，管理者必须在失败原因的分析中取得正确措施之指示，然后把专家职员或上级管理者的意见一起加入那时所建议之解决方案中。

职务记述书有时也会有错误的情形，这时要予以订正，务必使其正确。

权限、权力的转移一位有能力的管理者，对于部下的才能应该有深切的认识，而且能够活用其才能至最大限度，同时在此过程当中，磨练其能力，提升其职业意愿至其极限。

权力的转移就是为了达到上述目的之种种方法当中的一种。

所谓权力的转移，即是管理者本身将自己的义务、作业、权力、权限等分配给其他适当的人员。

简单地说，亦即繁忙的管理者，让某些人员来代理其职务上的部分事务。

上述的形式，在权力的转移当中，应该是属于最单纯的了。

把权限、权力转移给自己的部下之后，管理者本人的真正能力才能够表现出来。

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