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第67章（第3页）

早晨到中午是决策会议的好时机，下午则适合社交性的会议。

提案：书面的提案能让与会者集中注意力，并能预作准备。

所有的重要提案都应事先列出，让与会者开始思考。

此外，可利用提案作成正式的决议，并写在所属的提案项下，再分别传送给有关人员。

场所：选择一个符合人数及目标的会议室。

你可以让人们在拥挤、不通风的房间待一小时，但不可能待上一整天。

是否需要视听器材或准备点心都须事先考虑。

决策管理1决策需要认同并书面化开会作成决议时应特别谨慎。

会议召集人经常会有一种错觉，即听到一个赞成的声音，就假定每个人都同意了。

等到决议付诸实行、惨遭失败时，其他的人才告诉你，早就知道行不通。

2什么会错我们必须对自己诚实，让与会者有机会表示反对。

要他们想想所有可能的差错，用脑力规划发现潜在的问题。

在会议中我们需要获得更多意见，有点类似脑力激荡，只是此时所考虑的是可能发生的错误情形。

这个过程可以改进原始决议，找出弱点并努力防范；或是使我们重新考虑这项决议。

计划愈大，牵连的层面愈广，我们花在&ldo;再看一眼&rdo;的时间也应该愈多。

3花点时间听听每个人怎么说我们也应该花一点时间，确定在场的每一个人都完全同意。

尤其重要的执行人员有反对意见时，更应该再协商，找出双方的歧见并达成协议。

若异议无法完全解决，整个计划应该延后。

如果你有足够的权力，可以强迫人们进行一项他们不以为然的计划。

但除非人们心悦诚服，否则不会全力以赴。

4两个成功的重要信念有两个成功的重要信念‐‐第一是相信计划可行。

几个世纪以来，人们都不敢相信能够飞向月亮。

约翰。

甘西迪相信，他把眼光放远，能使他的计划实现。

第二是相信参与者可以做到。

这项理念牵涉到资源的问题，是否有足够的时间、经费、设备或人力来做这项计划？

通常异议会绕着这两个成功的理念打转：可行吗？我们做得到吗？这类的异议可以再分析与解决。

另一种可能是，怀疑这项计划该不该做，是否符合整体的计划，是否合情合理？

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