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第45章（第2页）

很多管理者以指示、命令、通知、方针等监督部下。

在这种情况下，管理者只能告诉部下&ldo;如何做&rdo;而已，并不告诉部下，创下辉煌的业绩也很重要（不仅对公司，对个人的经历也很重要）。

部下对管理者的协助在业绩标准获得部下协力之情况下，欲达到被设定的目标，可就极为容易了。

只要部下主动协助管理者，后者的工作就会轻松很多。

管理者究竟应该如何着手才能够培育出部下的协力精神呢？协力的热忱，往往会受到情绪的左右，关键在于部下对上司以及对公司是否有感情。

如果部下在公司有着良好的职位，管理者对他很公平，他的意见及目标受到重视的话，那么，随时随地都可以获得他的协力。

必要条件整体组织有再度相关之职务。

职务相关职员，有健全目标的传达网。

在政策与计划和计算规范的具体性。

管理者主要之领导能力活动制作协助体制传达指示，行使训练。

两方面之传达管理者主要领导能力之机能附加指导与动机之行使。

获得理解使附随于职务的义务，以及相应的权限明确化‐‐只要做到这种地步，他就会对自己的工作感到骄傲，并且会对工作竭尽全力。

换句话说，一旦知道大家都指望他的工作成果时，他不仅会感到骄傲，同时也可以感到安心，觉得自己的职务受到众人的期待，自然就能够提高士气。

良好的传播网绝对必要。

为了使从业人员顺利的进行工作，圆满的达到目的，必须迅速而正确的提供情报‐‐一旦传播方面不理想，将产生混乱及欲求不满，对企业的目标达到来说，等于在开倒车。

健全的目标‐‐这也是绝对必要的一件事。

幅度太大的目标，将使从业员转向没有特别意义的目标。

为了达到妥当的达到水准，非获得部下的同意不可。

因为有限定的目标才能成为团结的基础。

达到目标这件事，可以使从业员产生一种被重视的感觉。

政策与预定表‐‐必须以处理反复的问题为对象制成。

如前所述，只要有标准的营运手续，对于细微的问题就不必一一的决定意志。

这么一来，政策的实行会变得容易，也能给从业员安心感，在游刃有余之下，甚至可以从事公司外的工作。

平衡的管理方式‐‐只要具备这种管理方式，就能够展开建设性的援助，削弱那些一心想达到自己目标的从业员之否定性反应。

为了达到这个目的，管理者必须选择适当的业绩标准，设定妥当的标准，再根据这些标准译价，以展开迅速而直接的回馈。

至于不完全的管理方式，只会招致不满，并且摘掉自主性协力的嫩芽。

为了在部下之间培养良好的气氛以及高昂的士气，管理者应该采取何种态度呢？关于这一点，经营方面的文献有种种的说法。

为了在经营方面活用人才，管理者必须弄清楚部下所期待的是什么？因为这一章叙述的是&ldo;部下的问题&rdo;，为了提供做为参考，先把旧话稍微提起一些。

（1）真诚地表示亲密，重视部下‐‐通常，部下都在依赖上司的情况下，展开组织里的每一项活动，同时，他也在求取上司重视他的证据。

这种所谓的证据，也就是上司对部下表示关心，时常询问部下家族的状况，以及部下在公司以外的活动。

为了对部下表示亲密，不宜把他看成公司里面的机械齿轮，而应该把他当成一个人，并且时时对他表示关心。

如此，部下就会感激你。

（2）首尾必须一贯‐‐首尾不一贯的上司会给部下不安感，但有时由于状况的改变，行动的方式也非跟着改变不可。

逢到必要变化时，必须对部下说明不得不改变的理由。

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