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第22章（第1页）

在技术科组织中相当于企业企划员的人是计划企划员。

他们负责电子装置的设计或制造等等特定的计划。

这个管理者要调整技术者、制造监督者及契约管理者的工作。

适当地完成计划，使其在期限中完成。

从计划企划者中衍生出来的是矩阵组织。

这使用于许多不确定要素影响活动之极复杂的状况中，大多数采取这种方式的公司，都把援助各计划的达成之有能力的社员散置在全公司中。

矩阵组织给计划企划员一项特别的任务，即从各机能部门中提拔出对任务达成有必要的社员而分配职务给他们，由此来活用散置在全公司中之有能力之社员。

他们被当成专家而在处理该计划期间被计划企划员借调，但计划完成后要回到自己的部门。

由此就可从组织内的各部中找出有能力的社员以实施特别的计划，而不必分配那些计划于已有的部课中。

不用说，其中当然有问题。

因为若从通常业务中削减人员，会给它们带来障碍。

但要形成矩阵组织，只限于特别计划对公司全体的目标绝对不可欠缺的情况下。

至于经费，自然也有详细的计算。

这种计划因为必须赋予期限来实施，因此&ldo;借&rdo;的专家一到限期应能回到原来的职位中。

矩阵组织也被称为&ldo;临时计划组织&rdo;。

当这种组织形成期间，该成员从平常的业务及责任中解放出来。

此外，在组成计划期间，成员对计划企划者有报告义务，对原来的上司则没有报告义务。

矩阵组织的优点是很有通融性。

由于成员不是永久性的，因此可依照必要而加入新的专家。

由于成员不是永久性的这种关系，对现况没有既得的权利，因此容易接受关于计划之种种修正。

另外，权限的范围也不是永久性的，因此不必费心讨好特定的上司而更专注于得到预期的成果上。

这种组织形态的界限之一，有难以把责任体制固定化之一面。

有时需要实行调整，但因计划是暂时性的，所以很难完成调整。

若从线上企划者方面来看，随着中坚部下的被调（他在原来的职位也是必要的），基盘崩溃而意志传达的系列也就混淆不清了。

最近的最高经营组织中可见到一种新方式，就是一部分的公司中设立代替一人制之社长职位的&ldo;社长室&rdo;。

几个上级管理者分担社长的所有责任，在做意志决定时除了结集他们的智囊团以外，在各个范围中也可活用各自的专门技术。

这方法是否会成功，与管理者们的人格有关。

最高经营阵容中本来就有许多能力强的人，因此也有人对与别人分担社长职位感到不满。

但是，若许多上级管理者有同心协力的心情，则在这组织中就可愉快地工作了。

若要改变这方式，可设立比纯粹的顾问团更积极的经营委员会或重要职位会，以辅佐一人制的社长。

成果中心的记述书职务是第一线监督的职务、社长职务。

而管理者追求自己的机能之方法，根据自己职位的认识方法而有所不同。

关于公司的组织构造，在每个职位中均有某种程度的详细职位叙述。

这职务记述书中，明记着在职者（不论职位的高低）为组织内其他在职者所期待的是什么。

遗憾的是，许多职务记述书不是&ldo;成果中心&rdo;而是&ldo;课业中心&rdo;。

以简单地表示职务应负怎样的责任（常常以阶段方式来表示），来代替注重所预期的成果。

正如现代的经营专家们所承认的那样，作业员如果不考虑成果中心，不只工作会变辛苦。

甚至其目的及意义也失去了。

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